Sami Luoma

Miksi epäonnistuminen on tärkeää, Agile Coach Sami Luoma?

Varmaan usein kuulet kerrottavan, miten ketterä tiimi onnistui ja pääsi loistaviin lopputuloksiin. Kukaan ei yleensä kerro koko totuutta siitä, millaisen kokeilujen sarjan päässä huippuonnistuminen odotti. Nyt puhumme OP:lla Agile Coachina toimivan Sami Luoman kanssa voittoja useimmiten edeltävistä epäonnistumisista, niiden filosofiasta sekä siitä, millaista kulttuuria hän Agile Coachina rakentaa, jotta moka voidaan porukalla ajatella lahjana.

Epäonnistumistarina tosielämästä

Jokunen vuosi sitten Sami Luoma aloitteli Agile Coachin hommia. Tapahtumien aikaan Luoma ohjasi 12-henkistä tiimiä, joka kehitti mobiiliapplikaatiota usealle alustalle. Ketterä tiimi ohjasi omaa tekemistään fyysisen seinätaulun avulla Post-it -lappuja siirrellen, mihin moni oli jo jokseenkin tympääntynyt. Kun touhua oli katseltu jokunen tovi, päätti Luoma ryhtyä toimiin. ”Lähdin ohjaamaan tiimiä, että nyt otetaan käyttöön elektroninen työkalu ja lupauduin siirtämään itse tiimin työt sähköiseen tauluun. Olihan siinä itselläni aika paljon hommaa, sillä sen verran pitkällä työ jo oli, mutta kertaluontoisena työnä ajattelin, että menköön”, Luoma muistelee.

Luoma ei tullut pahemmin kyselleeksi, mitä mieltä tiimi elektronisesta taulusta oli, mutta käyttöön se otettiin. Ensimmäiset 2-3 viikkoa sujui enemmän tai vähemmän jouhevasti, mutta pian taulun päivittäminen rupesi porukassa tökkimään ja lopulta lopahti kokonaan. Kolmannen sprintin retrospektiivissä tuli sitten selvä palaute, että tätä digi-taulua ei enää haluttu, vaan tiimin mielestä työkalu piti vaihtaa yksinkertaisempaan.

”Päässäni alkoi syttyä lamppu”, Luoma sanoo. ”Tiimi ei todellisuudessa ollut sitoutunut työkalun käyttöönottoon, vaan olin itse asiassa vain työntänyt muutoksen tiimin niskaan”, hän jatkaa. Retrospektiivin perusteella työkalu myös vaihdettiin, mutta samalla käyttöön otettiin yhden sijasta kuusi taulua, sillä näin kuului tiimin toive.

Luoma pisti taulujen määrässä ensin hieman hanttiin ja yritti ohjata tiimiä yhdelle taululle, mutta tajusi sählänneensä työkaluasiat jo kerran ja antoi tiimin kokeilla. Ensimmäisen kuukauden mittaan taulujen lukumäärä putosi neljään, mutta iso osa dailysta kului silti niiden päivittämiseen ja pyörittelyyn ruudulla. Parin kuukauden tuskailun jälkeen vihdoin tiimin retrospektiivissä yksi tiimiläinen nosti ongelmaksi monen taulun käytön ja koko muu tiimi oli samaa mieltä. Kehitysehdotuksena tähän tuli idea siirtää työt yhdelle taululle. Nyt koko tiimi oli valmis muutokseen ja johan alkoi homma taas toimia.

”Oma esimieheni taisi vähän tämän jälkeen kysyä yhdeltä tiimiläiseltäni, kenen idea yhdestä taulusta oli. Meidän tiimin idea se oli, kuului vastaus”, Luoma naurahtaa. Ja mikä oli tarinan opetus? ”Opin, että tiimin pitää antaa itse löytää vastaukset ja ratkaisut, ja minun tehtäväni on tukea heitä”, Luoma toteaa ykskantaan. Työaikaa oli suttaantunut taulusähellykseen, mutta epäonnistumisen kautta löytyi työtapa, jonka takana kaikki seisoivat. Lisäksi Coach viisastui.

Millaisessa kulttuurissa epäonnistuminen on turvallista?

Epäonnistumisia tapahtuu kaikille, mutta usein ne suljetaan pöytälaatikkoon. Yksilö saattaa tällöin oppia jotain, mutta organisaatio ei. Kuitenkin vasta epäonnistumisten ja niistä saatujen oppien kautta tiimi pääsee eteenpäin ja kehittyy. Kun yksilö myöntää epäonnistuneensa, hän samalla myöntää haavoittuvuutensa. Tämä taas edellyttää toimivaa luottamussuhdetta.

”Ihmisillä pitää olla luottamus sekä tiimiin että johtoon, jotta oma haavoittuvuus voidaan tuoda epäonnistumisen hetkellä esiin. Silloin uskalletaan myöntää, että työaikaa käytettiin tai lisäkustannuksia aiheutettiin ja kuralle meni, mutta tämän me siitä opimme”, Luoma sanoo. ”Pelon ilmapiirissä tällainen ei ole mahdollista.”

Pelon ilmapiiri syntyy, kun johtamistyyli rankaisee epäonnistumisista. Tämä johtaa siihen, ettei tiimi itseasiassa ole tiimi. ”Ihmiset eivät uskalla sitoutua tekemään työtä ja ottamaan vastuuta yhdessä, vaan luottavat ainoastaan itseensä ja omien käsiensä läpi kulkevaan työhön. Yhteistyötä ei haluta tehdä, sillä pelko epäonnistumisten rankaisemisesta elää niin vahvana. Jos työpaikan ilmapiiri on tällainen, matka ketterään on pitkä”, Luoma toteaa.

”OP:ssa meillä ei onneksi ole tällaista pelon ilmapiiriä, joten uskallusta kehittää omia työtapoja rohkeasti on helpompi herätellä. Koko organisaatio ylimmästä johdosta lähtien on sitoutunut ketterään toimintatapaan siirtymiseen ja uudenlaisen toimintakulttuurin rakentamiseen”, Luoma sanoo.

Ketterässä toimintatavassa on kysymys kyseenalaistamisesta ja kokeilusta

”Ketterä guru Alistair Cockburn sanoi, että kaikkea kannattaa kokeilla, paitsi sellaista, mikä vie sinut vankilaan, aiheuttaa potkut tai on moraalisesti väärin. Se antaa aika paljon liikkumavaraa”, Luoma nauraa. ”Meillä finanssimaailmassa on silti tietenkin ajateltava, ettei ihan joka suuntaan voi mokailla. Pankkialalla kysymys on ensisijaisesti luottamusbisneksestä, asiakkaan luottamus pitää aina pystyä säilyttämään.”

”Mutta kun asiakas on turvassa ja mietimme, millainen organisaatio itse olemme ja haluamme olla, silloin mielestäni kaiken pitää olla vapaasti kritisoitavissa ja erilaiset lähestymistavat kokeiltavissa. Työn tekemisen dynamiikassa, työvaiheissa ja yhteistyössä on lähes aina parannettavaa”, Luoma sanoo. ”Tämä pätee myös siihen, miten ylipäätään toteutamme ketterää työtapaa koko organisaatiossamme.”

Ei pidä kapsahtaa Cargo Cultiin, joka käytännössä tarkoittaa tiettyjen rituaalien toistamista vailla valistunutta käsitystä siitä, mitä varten asioita tehdään. Ilmaisu juontaa juurensa Tyynenmeren saarilta toisen maailmansodan ajalta, jolloin saarten alkuperäisheimot suorittivat monivaiheisia rituaaleja houkutellakseen amerikkalaisia lentokoneita saarilleen tietämättä, millä asialla koneet todellisuudessa olivat. ”Sama vaara piilee aina ketterään pyrkivässä organisaatiossakin. Voimme helposti päätyä vain toistamaan meille annettuja toimintamalleja ja työtapoja kritiikittömästi, jolloin ketterän tekemisen ydin – jatkuva oppiminen ja parantaminen – eivät toteudu”, Luoma huomauttaa.

Agile Coach Sami Luoman 3 vinkkiä ketterän kulttuurin rakentamiseen

  1. Epäonnistumisen ja siitä saadun opin julkituonti

    ”Organisaatiossa kannattaa etsiä yhteinen tapa kertoa muille kokeilusta, joka epäonnistui ja mitä siitä opittiin. Epäonnistumisen ei pitäisi olla pääpointti vaan sen, mitä siitä opittiin ja miten koko tiimi voi kokeilun myötä kehittyä paremmaksi. Sillä pelätyllä epäonnistumisella on silloin ihan oma, arvokas tarkoituksensa, jota vahvistetaan.”
     
  2. Rakentava haastaminen

    ”Tämä on kenelle tahansa meistä asia, jossa voi kehittyä paremmaksi. Kuka tahansa osaa tunnistaa asioita, jotka ovat huonosti. Jos ajattelisimme tästä aina askeleen eteenpäin: tunnistaisimmekin tästä epäkohdasta korjattavissa olevia asioita, haastaisimme rakentavasti ja ehdottaisimme parannuksia, liikkuisimme vauhdilla eteenpäin.”
     
  3. Systemaattinen kokeileminen

    ”Parhaimmillaan kokeilun kulttuuri tarkoittaa, että ennen kokeilua määritellään kokeilun hylkäämiskriteerit sekä hyväksymiskriteerit, eli milloin sen voidaan nähdä onnistuneen. Kokeileminen on tällöin systemaattista ja sekä onnistumisen että epäonnistumisen tunnusmerkeistä on olemassa käsitys jo valmiiksi. Sitten sovitaan kokeilulle parasta ennen -päivämäärä ja lähdetään kokeilemaan. Kokeilujakson lopulla tiedämme tarkalleen, onnistuimmeko, vai onko syytä kokeilla jotakin toista ratkaisuvaihtoehtoa.”